成功的项目管理实战研讨班 (11月21、22号) (此课程为滚动开课,下期课程请参考公司网站

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近期客户：
中船集团   森马集团   张江集团
IDS Scheer中国  东方航空  神达电脑 珉泰克国际  贵州茅台   新奥集团
华东电网   富国基金   PFU计算机
朗讯科技  广东宏大广航工程
汕头大学  李斯特上海技术 新康电子 中兴通讯 大西洋贝尔黄页 凯登约翰逊
江南模塑科技 华东电力设计院……

课程费用：
 2,580元/人（含教材，午餐，茶点及证书等），PMP获得14个PDUs，非PMP获得PMI认可的14小时培

训证书。课程结束后可获得方老师大量精华模版。
 
报名咨询：
联系人: 刘老师
Tel: 021-54070309
Fax: 021-64070022
Email: liux@Tsinghui.com
MSN: liux@Tsinghui.com
地址: 上海市徐家汇华山路2088号汇银广场南楼803室 
    
课程特点：
    分享跨国公司的项目管理的成功经验，贯穿现代项目管理主要知识领域（集成管理、工作范围

管理、时间管理、费用管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和五个项目管理过程（启动、计划

、执行、控制、收尾），结合讲师多年跨国企业项目管理经验和中国项目管理环境的复杂性，从项

目管理的全生命周期来展开详细讲解，培训过程中通过经典案例分享将项目管理知识体系一一剖析

详尽阐述各知识领域在实际项目中的具体应用。通过培训，使学员充分了解到现实环境下项目管理

的复杂性，通过经典案例分享和现实项目点评，使其能够通过学习，如何对日常的工作进行有效的

项目化管理。
 
培训对象：
    IT通讯、政府机构、金融投资、建筑房地产、工业工程、电力、机械、电子制造、汽车制造、

航天航空、石油化工、保险服务、科研院所、文化传播等各个行业的总经理、技术总监、部门经理

、项目总监、项目经理、项目成员/工程师以及对此感兴趣的专业人士。 
 

讲师简介：
方老师:
上海清晖项目管理培训中心 高级培训讲师
美国项目管理协会(PMI)认证项目管理师(PMP)
阿尔卡特大学首席培训讲师，国家科技部特聘讲师
工作经验：
曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具

备10年以上
 
大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理、市场投资项目经验。长期在大型跨国企业

担任高级项目经理，基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后曾任阿尔卡特大

学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：成功的项目管理、多项目投资组合管理、基于企业战

略层面的项目群管理、电信工程项目管理、商务环境下的新产品开发、研发项目的需求分析和需求

管理、集成开发环境下的项目管理等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培

训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况，善于启发引

导，上课形式多样， 风趣幽默，具很强的互动性， 深受学员好评。
培训讲师经验：
　　除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种

培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京网通、亿阳信通、联想集团、

交通银行、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、联合汽车电子、宝

钢国际、华东电网、东方航空、Lucent、上船集团、IDS Scheer中国、神达电脑、珉泰克国际、PFU

计算机、富国基金、朗讯科技等数著名企业进行培训，深受好评。
 

课程介绍：
 单元一、现代项目管理概论
◆ 什么是项目、项目管理
◆ 项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目
◆不同的项目生命周期和管理过程——产品研发项目、
商业合同项目、企业流程改进及信息系统项目
◆ 项目环境对于项目管理的影响
◆ 项目经理的能力模型
◆ 项目经理的角色和职责
◆ 案例分析
单元二：项目启动阶段
项目的启动过程
1.识别需求
2.设立目标
3.战略制订
4.头脑风暴法 
如何开展项目
1.项目需求与目标分析
2.总体方案设想
3.总体方案规划
4.方案的功能设计
5.对总体方案进行选择
6.对项目可行性进行研究
项目可行性研究
案例：跨国公司项目选择过--项目选择、评价和决策的方法
项目评价具体方法介绍
财务评价方法
综合形成模型
层次分析法
专家会议法
约束优化
如何启动一个项目
1.项目的产品
2.确定项目范围
3.项目的委托人或发起人
4.确定项目需求
5.干系人分析
6.明确客户/干系人的目标
7.明确项目的背景 
演练——干系人分析
项目的章程
1.项目章程的主要内容
2.项目章程的主要环节 
召开项目启动会议
1.会议前的准备工作
2.明确会议的参加人员
3.会议目标
4.会议议题 
单元三：项目计划阶段
项目计划的过程
计划的本质和作用
制定计划的SMART原则
项目计划的类型
1.项目计划的类型
2.如何编制项目的进度计划
3.计划实施计划
 实施总体计划内容
1.项目管理工作的概要
2.具体管理和组织部分
3.技术部分
常用的计划开发工具
1.工作分解结构
2.职责矩阵（Responsibility Matrix）
3.事件（Event）和里程碑（milestone）
4.甘特图（Gantt Chart）
5.网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本
估算、预算和预测。
WBS工作分解（项目范围管理） 1.如何分解WBS
2.如何建立WBS
3.建立WBS需要考虑的因素
4.需要注意的问题
5.项目活动的定义 
怎样制订项目的时间计划
1.单一时间估计（CPM）
2.三点时间估计（PERT）
3.CPM与PERT的区别
项目演练：项目范围确定——WBS
造成项目工期拖延的原因
1.学生综合症
2.帕肯森定律（Parkinson’sLaw）
3.项目延期原因分析
4.如何改进项目的管理
单元四：项目的执行、控制阶段
监测的过程
1.评价实际和计划的完成情况
2.检验技术指标的正确与否
3.需求和变更批准
4.工期进展与项目要求相一致
5.监视资源的使用
6.成本监控
监控策略
在控制过程中通常采用这样几种策略
项目成本监测
项目控制的重点内容
范围变化控制
质量管理过程
1.质量计划
2.质量保证
3.质量控制
变更控制：如何控制项目中发生的变更
1.变更的原因
2.变更控制系统
3.正规的变更控制
4.配置管理 
项目管理的工作内容
1.数据核查
2.偏差分析
3.趋势分析
4.比较分析
5.预测
6.修正后计划 
 挣值管理和进度控制
风险的管理过程
1.项目风险管理计划
2.风险识别
3.进行定性或定量的评价
4.量化分析
5.风险应对措施开发
6.风险监控 
风险的分类
1.技术、质量或操作风险
2.项目管理风险
3.组织单位风险
4.外部风险
多维的风险识别方法
1.目标维：成本、进度、质量、安全
2.时间维：不同阶段、规划采购、设计施工
3.因素维：技术、非技术
4.信息收集----历史项目档案、公开发表的资料、影响图 
定性与定量风险分析与步骤
风险影响评级
风险应对策略的几种方法----回避、转移、缓解、接受
降低技术、成本、进度风险的一般策略
风险应对计划的内容
应对计划需要考虑的因素
风险应对计划与其它过程的联系
风险监控的技术手段
1.项目风险应对审计
2.挣值和技术绩效分析
3.附加风险应对计划
项目跟踪、项目状态跟踪的内容、项目绩效评估
案例分析
单元五、项目采购管理
采购计划的编制
采购规划与采购计划的技术方法
1.制造——采购分析
2.专家判断法
3.政府和行业组织要求
采购合同类型、合同发生过程、询价过程的评价标准
可能的承包者评价、合同谈判、常用谈判策略、项目经理的谈判目标、合同收尾
单元六：项目收尾阶段 1.结束阶段的工作及项目评价
2.根本原因分析
3.项目完工会议的召开及项目成员的评价
4.项目演练
单元七：项目的团队建设和领导力
团队和团队建设
什么是团队、什么是团队建设、团队建设的目的
团队建设的过程及内容
加强项目沟通和团队建设的方法和行动
优秀项目经理的具有的特征
如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法
怎样才能促使你的项目走向成功？